April 2013

Warum das Maschinenmodell zwar noch immer handlungsleitend ist, aber immer weniger wirksam

von Kurt Mayer (Kommentare: 0)

Leadership im Umbruch (2)

Im Rahmen von Führungscoachings oder zum Einstieg in Leadership-Trainings stelle ich manchmal folgende Fragen: Was konkret verstehen Sie eigentlich unter Führung? Wodurch glauben Sie, dass Sie als Führungskraft wirksam sind? Was tun Sie genau, wenn Sie führen? Woran orientieren Sie sich in ihrem Führungshandeln“.    

Zuweilen begegnet mir dann als erste Reaktion ein gewisser Unmut, schließlich wäre doch klar, was man als Führender zu tun habe: Führen mit Führungsinstrumenten bzw. die Erfüllung von Führungsaufgaben, die in der Job-Description beschrieben sind. Manche sagen aber auch ganz ehrlich: „So habe ich mir das noch gar nie überlegt.“

Im Verlauf der Bearbeitung dieser Fragen, welche die SeminarteilnehmerInnen nach dem ersten Zögern meist mit großer Leidenschaft betreiben, werden als typische Schwierigkeiten und Herausforderungen für das eigene aktuelle Führungshandeln oft Punkte wie folgende heraus gearbeitet:

„Es gibt in meiner Abteilung formale Berichtswege, ich habe die MitarbeiterInnen darauf auch schon, sogar mehrmals, darüber in Kenntnis gesetzt, aber dennoch diese Berichtswege nicht eingehalten. Die nehmen das einfach nicht Ernst“

„Im Zielvereinbarungsgespräch habe ich Frau B. gesagt, dass ich bei jedem Mail an die Abteilung Grau durch ein cc mitinformiert werden möchte. Das wird völlig ignoriert.“

„Die Anweisung war völlig klar: Wenn der Hauptverantwortliche in der Früh die Dienstübergabe macht, dann muss auch die Kassa kontrolliert werden und das Übergabebuch vollständig ausgefüllt sein. Das passiert nur jeden zweiten Tag, an jedem zweiten Tag passiert das aber nicht.“

„Ich habe es jetzt oft genug gesagt: mich nervt es, dass zu Beginn der Dienstbesprechung nicht einmal die Hälfte aller MitarbeiterInnen da ist, die Trudeln erst nach 10-15 Minuten langsam ein. Das ändert aber nichts.“

All diese Punkte haben einen gemeinsamen Kern: Die Führungskräfte erleben ihr Führungshandeln als wenig bzw. nicht ausreichend wirksam.

Vom Unterschied zwischen Absicht und Wirkung

Das mentale Modell, das hier handlungsleitend wirksam ist, kann folgendermaßen beschrieben werden: Es wird ein Problem entdeckt (z.B. formale Berichtswege werden nicht eingehalten), diesem wird eine kausale Ursache zugeordnet (MitarbeiterInnen kennen die formalen Berichtswege nicht). Aus dieser Ursache-Wirkungskette wird nach logischen Prinzipien eine Führungshandlung abgeleitet (Ich muss sie davon in Kenntnis setzen), mit der Erwartung, dass mit der Umsetzung dieser Führungshandlung das Problem beseitigt ist. Tritt dieser Effekt nicht ein, so wird die Führungshandlung wiederholt („sogar mehrmals“). Wenn das erwartete Ergebnis dann immer noch nicht eintritt, dann liegt offenbar eine Störung vor. Es ist der Moment den Frank Frei (2010, S.10) für „eine der Hauptsünden in der täglichen Führungsarbeit hält, nämlich „(...) dass man das was man beabsichtigt, auch schon für die Wirkung hält. Und wenn einen dann die Fakten – also beispielsweise die Reaktionen der Mitarbeitenden – eines anderen belehren, ist man zunächst irritiert. ´Aber ich habe doch extra das und dies getan, um...´“.

Es ist der Moment den Frank Frei (2010, S.10) für „eine der Hauptsünden in der täglichen Führungsarbeit hält, nämlich „(...) dass man das was man beabsichtigt, auch schon für die Wirkung hält. Und wenn einen dann die Fakten – also beispielsweise die Reaktionen der Mitarbeitenden – eines anderen belehren, ist man zunächst irritiert. ´Aber ich habe doch extra das und dies getan, um...´“.

Von trivialen Maschinen

Heinz v. Foerster (vgl. Foerster & Pörksen 2003; Müller & Müller 1997)[0] hat diesen mentalen Frame, diesen Denkrahmen treffend als Modell einer trivialen Maschine beschrieben und durch folgende Merkmale charakterisiert:

  • Im Zentrum steht die Idee linearer Kausalität.
  • Es gibt eine quasi gesetzmäßige Beziehung zwischen einem Input und einem Output, d.h. es ist für einen Beobachter vorhersagbar, durchschaubar, beschreibbar und im Nachhinein auch rekonstruierbar wie die Maschine auf einen bestimmten Input reagiert (analytische Bestimmbarkeit und Berechenbarkeit).
  • Die lineare Kausalität bedingt auch Monokausalität. Es gibt immer nur eine „Wahrheit“. Die gleichzeitige Existenz von Sichtweisen, die sich wechselseitig ausschließen ist nicht möglich.
  • Sofern der Beobachter auch über ausreichende Kompetenz und alle relevanten Informationen verfügt, ist die Maschine für den Beobachter auch steuerbar (Steuerbarkeit).
  • Daher führt auch jede Wiederholung eines Inputs immer zum gleichen Ergebnis (Serialität).
  • Die inneren Zustände dieser Maschine bleiben stets dieselben. Sie ist vergangenheitsunabhängig und macht keine eigenen Erfahrungen. Sie ist vor jeder Veränderung, Entwicklung oder von Lernen abgekoppelt (Lern- und Entwicklungsresistenz).
  • Die Maschine verfügt damit auch über keinerlei Selbstorganisations, Selbstentfaltungs- und –heilungskräfte. Sie muss müssen entweder quasi von Außen durch das Management aktiviert und gesteuert werden oder sie bleibt inaktiv.
  • Es zählt nur das Ergebnis (Ergebnisorientierung)
  • Eine Abweichung vom erwarteten Ergebnis wird als Fehler oder Störung quittiert. Es bedarf dann eines/er ExpertIn, um die Maschine wieder zu reparieren bzw. zu trivialisieren (Perfektionsanspruch).

...und rationalen Organisationen

Im Lichte des Maschinen Modells (vgl. auch Schreyögg & Sydow 2001, S.81; Simon 2009, S.41; Meissner/ Wolf/ Wimmer 2009), werden Organisationen – sowohl in ihren Strukturen als auch in ihren Prozessen – als rationale Gebilde zur Problembewältigung im Sinne des Unternehmensganzen verstanden. Organisation ist demnach ein Mechanismus, ein System und ein Ort und Raum zur Herstellung von Planbarkeit, Berechenbarkeit, Ordnung und der Steuerung von Handlungen im Rahmen dieser Ordnung. Organisationen wirken als Instrumente zur Umsetzung extern – zB. durch das Management oder Unternehmenseigner – vorgegebener Ziele.

Als zielorientierte soziale Systeme bestehen Organisationen aus einzelnen FunktionsträgerInnen und Teilsystemen deren Aktivitäten und rationales Zusammenspiel Beiträge zur Zielerreichung leisten. Personen werden primär als TrägerInnen von Funktionen wahrgenommen und weitgehend als austauschbare Komponenten gesehen. Emotionen als Portfolio von an Person und Individualität gekoppelten geistig-seelisch Gestimmheiten kommen in diesem rationalisierten Organisationsbild nicht vor. Organisationen werden damit auch klar von anderen Systemen abgegrenzt, die ihre Entscheidungen auf Grund von Automatismen, Traditionen oder Autoritäten treffen (Kühl 2010, S.215ff.)

...zu einem heroisch-instrumentellen Führungsparadigma

Ein am Maschinen-Modell anknüpfendes Verständnis von Führung und Steuerung positioniert Führung und Management als steuernder Inputgeber außerhalb der Maschine/ der Organisation/ des zu steuernden Systems. Es ist dann Aufgabe der Führung der Organisation das Ziel vorzugeben und sich durch den Aufbau von Kontroll- und Evaluationssystemen mit allen relevanten Informationen und Daten zu versorgen. Alles was sich der Erfassung durch Daten entzieht bzw. sich als irrational erweist wird negativ attribuiert und entweder ausgeblendet oder muss eliminiert werden. Mit dem allwissenden Blick auf die aktuellen Notwendigkeiten ausgestattet besteht das daran anknüpfende Führungshandeln durch Führungskräfte im wesentlichen aus Kommunikationen von Befehlen, Anweisen, Kontrolle und Sanktion, die über Führungstools vermittelt werden. Emotionen und psychologische Aspekte werden als Störfaktor wahrgenommen. Die Aufgabe der Führung besteht demnach auch darin, diesen Störfaktor zu eliminieren, oder zumindest zu kontrollieren und zu beherrschen.           
Da Führung quasi von Außen wahrgenommen wird, kann sie auch keine im System bzw. in der Organisation verankerte Kompetenz bzw. Capability sein. Führung ist daher an die steuernden Führungskräfte als Personen und ihre persönlichen Merkmale und angeborenen Fähigkeiten (wie etwa Charisma) gebunden. Führung ist also eine Frage der Persönlichkeit. Quasi: Die Führungskraft mit ihren persönlichen heldenhaften Attributen ist auch schon die Führung (Seliger 2009, S.22ff).

Ich nenne dieses Führungsparadigma einerseits heroisch, da es die Person des charismatischen und durch seine persönlichen Eigenschaften und Kompetenzen glänzenden Leaders in das Zentrum stellt. Und andererseits instrumentell-positivistisch, da systematische Informationserfassung und ein daraus logisch abgeleitetes Führungshandeln umgesetzt durch Führungstools die Grundlage des Führungshandelns bilden.

Warum das heroisch-instrumentelle Führungsparadigma zwar immer noch handlungsleitend ist....

„(...) ich behaupte, daß sich unsere westliche Kultur geradezu in diesen Typ von Maschine verliebt hat. Sie ist der Inbegriff unserer Sehnsucht nach Gewißheit und Sicherheit.“ (Heinz v Foerster[1]).

Tatsächlich ist das Maschinen-Modell tief in unsere westliche Kultur eingewoben[2]. Seine erkenntnistheoretischen Grundlagen wurzeln in der Descart´schen Universalmathematik[3] und in der Newton´schen Mechanik[4] ebenso wie im kritischen Rationalismus von Karl Popper und basiert damit auf epistemischen Positionen, die nach wie vor in unseren politischen, wirtschaftlichen und wissenschaftlichen Systemen weitgehend unumstritten sind (vgl. Meissner/ Wolf/ Wimmer, 2009):

  • die Wirklichkeit besteht unabhängig von denen, die sie beobachten.
  • Systematische Beobachtungen führen zur objektiven Erkenntnis der Wirklichkeit (Gesetzmäßigkeiten, Theorien, Ursache-Wirkungs-zusammenhänge).
  • Die Regeln des wissenschaftlichen Erkennens ermöglichen einen rationalen Lernprozess, in dem das Wissen über Natur und Gesellschaft ständig erweitert wird.

An den Universitäten und Business Schools ist ein vom Maschinen-Modell geprägtes rationalistisches Verständnis von Führung und Organisationen auch nach fast vier Jahren Wirtschafts- und Finanzkrise noch immer die dominante Blaupause für Führungslehrgänge und Managementausbildungen. Mintzberg (2004) kritisierte schon nach dem Platzen der Internetblase zu Beginn der Jahrtausendwende , dass insbesondere in den MBA-Lehrgängen eine Fixierung auf Instrumente und Techniken wie Wettbewerbsanalysen, Planspiele, scholastisch mathematisierte Marktmodelle und Fallstudien vorherrscht, ohne irgendeine Berücksichtigung von konkreten Kontexten in der Verwendung dieser Tools.         
Die Studierenden an den Business Schools würden vor allem lernen, Fakten bis ins Kleinste auseinander zu nehmen und dann, aufbauend auf diesen Ergebnissen Entscheidungen zu treffen. Management wird dabei ausschließlich als Wissenschaft verstanden. In dieser verengten Perspektive geht es darum, durch logisch konstruierte Analysemodelle Ergebnisse herbei zu führen, auf deren Basis dann eine Entscheidung getroffen werden kann, die sich von banalen menschlichen Fragen und Problemen nicht mehr irritieren zu lassen braucht.    
Auch wenn es mittlerweile an den Universitäten und Business Schools eine Reihe von Kursen und Lehrgängen angeboten wird, welche alternative Zugangsweisen eröffnen (zB. Kybernetisches Management, systemische Führung, Responsible Leadership) so hat sich doch am Befund von Mintzberg seither wenig verändert. Ein großer Teil der an den akaemischen Einrichtungen angebotenen Führungs- und Managementprogramme ist nach wie vor am rationalistischen Organisations- und Führungsleitbild orientiert.

Und schließlich zeichnen und verstärken Massenmedien ebenso wie Fachmedien in ihrer Berichterstattung über Führungshandeln vorwiegend ein heroisches Managementleitbild, welches Führungskräfte distanziert über dem Unternehmen thronend zeichnet, wo sie auf Basis ihrer Analysen, Kennzahlen und Kontrollinstrumente ganz allein Entscheidungen fällen und Strategien entwickeln.

...aber immer weniger wirksam

Blickt man auf Organisationen durch die Brille einer trivialen Maschine, so wird es nicht möglich, ihre in der Empirie beobachtbare Eigendynamik, ihre Eigenwilligkeit und ihre Selbstbezüglichkeit zu begreifen. Potenziale, die an Selbstorganisation und Selbstentfaltung anknüpfen bleiben ebenso ausgeblendet, wie Lernprozesse die im System stattfinden.

Im Kontext von hierarchisch-bürokratischen Organisationen, wie sie bis ins späte 20e Jahrhundert vorherrschend und modellhaft waren mag dieser Verzicht auf die Potenziale der Selbstorganisation wenig Rolle gespielt haben. Im Zentrum der Organisationsanstrengungen stand schließlich eine technisch perfektionierte auf störungsfreie Redundanz ausgerichtete Bearbeitungsmaschinerie (vgl. Wimmer 1995). In einem solchen Umfeld stellt Komplexität kein wirkliches Problem dar und Selbstorganisation wirkt tatsächlich eher störend.

Die Situation hat sich allerdings dramatisch geändert: Wir leben aber heute in einer dynamischen Welt, in der sich Bedürfnisse von SchlüsselkundInnen oder Produkttechnologien ebenso rasch ändern wie die Anforderungen an MitarbeiterInnen und Führungskräfte. Volatitlität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität prägen das Umfeld von Organisationen. Wandel wird zur einzigen Konstante.

In einer Umwelt, in der Unvorhersehbares zur täglichen Herausforderung für Management und Organisationen wird, kann Führung immer weniger auf dem vertrauten Leitbild von heroisch-instrumenteller Steuerung vermeintlich rationaler Systeme beruhen. „Managing the Unexpected“ stützt sich daher auf die Fähigkeiten von Wahrnehmen, Abwägen und „im Moment und vor Ort“ Entscheiden. In diesem Mind-Set beschreibt Steuerung einen ständigen Kreislauf aus sich immer wieder Schritt für Schritt an eine Aufgabe herantasten, entscheiden, handeln und beobachten. Es geht gerade darum, neue Formen von Führungshandeln und Steuerung zu entwickeln, die Selbstorganisation und Selbstentfaltung fördern und Komplexität zu nutzen. Schließlich wird es in komplex-dynamischen Umfeldern schlichtweg unmöglich, dass zentrale Führer und Manager, über jenes relevante Wissen verfügen, das nötig ist, um wirksame und zukunftsfähige Entscheidungen zu treffen. Diese Kenntnisse und das Wissen sind unter den AkteurInnen in und um die Organisation verteilt und diese gilt es zu nutzen, nur so kann auch Komplexität nutzbar gemacht werden.

Im nächsten Blogbeitrag werde ich mich näher damit auseinander setzen, wovon in diesem turbulenten Umfeld ein zeitgemäßes Führungsverständnis ausgehen könnte.



[0] Die gesamte in diesem Beitrag im Text angeführte Literatur findet sich im für diesen Blog zentralen Literaturverzeichnis.

[1] In: Foerster, H.v. & Pörksen, B. (2003), S.55

[2] So kommt zB. die Maschinenmetapher in der Analogie des menschlichen Körpers als Maschine auch schon bei Hamlet vor, der seiner Geliebten Ophelia beteuert, dass er ihr so lange gehört, wie er sich seines Körpers mächtig fühlt: “Thine everymore, most dear lady, whilst this machine is to him, Hamlet.“ (William Shakespeare 1600/ 1601: Hamlet, 11.2. 122-124)

[3] Der Philosoph und Mathematiker René Descartes (1596 – 1650) entwickelte im 17. Jahrhundert eine Art Universalmathematik in der sämtliche Phänomene der Welt durch deduktive Methode der Logik als universellem Erkenntnismittel erklärt werden sollen. Descartes begründete damit die Basis für ein in der Moderne dann weitgehend entfaltetes mechanistisches Menschenbild, „nach dem der Mensch als souveränes Subjekt kraft seiner sinnlichen Wahrnehmung und seines logisch analytischen Verstandes die Objektwelt in seine Bestandteile zerlegen, quantifizieren und erklären kann.“ (Mingers 1996)

[4] Der ebenfalls in der Hochblüte des Rationalismus lebende Physiker, Mathematiker und Astronom Isaac Newton (1643-1727) begründete mit seinen universellen Gesetzen der Bewegung die klassische Mechanik. Das Universum wird damit zu einem mechanischen System, basierend auf den Annahmen der formalrationalen Logik, linearer Kausalität, Berechenbarkeit und Prognostizierbarkeit. Newtons Gesetze sagen voraus, „auf welchen Bahnen die Planeten um die Sonne kreisen, wann ein vom Schreibtisch rollender Bleistift den Fußboden erreicht und wohin die Scherben einer an die Wand geworfenen Tasse geschleudert werden.“ (ebenda).