Mai 2014

Warum Führungskräfteentwicklung so oft wirkungslos bleibt

von Kurt Mayer (Kommentare: 0)

Was Führungskräfte und Organisationen können sollten, wenn sie wirksam führen wollen (3)

In mehr und mehr Unternehmen wird Führung inzwischen als ein entscheidender Qualitäts- und Wettbewerbsfaktor gesehen. Führung ist relevant. Führungsdefizite wie mangelnde intransparente Kommunikation, Geheimniskrämerei, Misstrauen, Konfliktvermeidung, mangelnde Wertschätzung oder das Aufschieben von notwendigen Entscheidungen werden thematisiert. Führung muss daher entwickelt werden. Folgerichtig erschallt der Ruf nach Leadership Development. Das Management soll Führungskompetenzen auf sachlicher und persönlicher Ebene ausbilden. Ausbildungsprogramme werden konzipiert, Trainings werden beauftragt und die Führungskräfte werden durch Module und Seminartage durchgeschleust. Nicht selten werden dafür auch ganz beträchtliche Budgets aufgestellt.

Die Ernüchterung lässt meist nicht lange auf sich warten. Denn häufig ändert sich dadurch kaum etwas am realen Führungsverhalten, auch die entdeckten Defizite bleiben hartnäckig bestehen. Kommen die TeilnehmerInnen an Trainings-(programmen) von diesen meist hochmotiviert und voller Tatendrang zurück, so ist meist schon nach den ersten Arbeitstagen ein Verblassen der mitgebrachten Euphorie und Veränderungsideen merkbar. Bald haben sich Alltagsdynamik und Routinen wieder durchgesetzt, der Umsetzungs- und Veränderungseifer ist verflogen. Warum? War die Qualität des Trainingsprogramms schlecht? Haben die TrainerInnen nicht an die Umsetzung gedacht?

Nicht unbedingt. Vielmehr verweisen solche Trainingsergebnisse auf die Frage, wie im betroffenen Unternehmen das Lernen von Personen mit der Entwicklung der Organisation verbunden ist: Welche Vorkehrungen trifft die Organisation, um das Lernen von Personen zu prädisponieren und zu verankern?

Denn zunächst ist keineswegs a priori gewährleistet, daß MitarbeiterInnen und Führungskräfte in Qualifizierungen und Trainings überhaupt lernen. Wenn etwa die Grundmotivation im Voraus nicht passt, weil das Training verordnet wurde oder die gebotenen Lerninhalte bei den MitarbeiterInnen nicht anschlussfähig sind, dann kann es vorkommen, dass ganze Teams zwei Trainingstage einfach aussitzen. Aber selbst wenn die TeilnehmerInnen fest davon überzeugt sind, gelernt zu haben, heißt das noch nicht, dass sie im Sinn der Organisation gelernt haben.

Im Rahmen meiner Forschungs- und Beratungstätigkeit kam mir in unterschiedlichen Varianten immer wieder folgender prototypische Fall unter: Ein Teil des mittleren Managementteams in einem Dienstleistungsbetrieb kommt voll Dynamik und Tatendrang von einem Innovations- und Kreativworkshop zurück. Die Euphorie hält jedoch nur kurz an, einige Wochen später ist der „Geist“ des Innovationsseminars völlig verflogen und ´business as usual´ eingekehrt. Die SeminarteilnehmerInnen sind zum sogar Teil frustriert. Zu deutlich sind sie mit ihrer am Seminar entwickelten Veränderungsenergie an die Grenzen einer lange etablierten Organisationskultur gestoßen, in der Fehlervermeidung ein ganz zentraler Wert ist. In einem solchen Umfeld werden die in einem Innovationsseminar wachgerufenen Geister schlicht als massive Bedrohung erlebt und abgestoßen. Überall wird hervorgekehrt „warum etwas nicht geht.“ Die Organisation ist schlicht nicht eingestellt auf eine neue Form der Wissens- und Kompetenzbildung, sie ist daher dafür auch nicht anschlussfähig. Ed Schein schreibt dazu:

„In der Tat kann das individuelle Lernen zur Gefahr werden, wenn das Wertesystem und die Kultur der Organisation dem Einzelnen nicht genügend Handlungsspielraum lassen. In solchen Fällen ist es für Unternehmen einfach nicht möglich, die individuelle Kreativität zu fördern.“ (Schein 2002, S.21)

Im besten Fall führen Schulungen dann zu Minimalergebnissen im ureigensten Arbeitsbereich (dort wo ich Veränderungen mit niemandem abstimmen muss), die Organisation wird aber kaum sichbar davon profitieren.

Im schlimmeren Fall führt die bestehende Diskrepanz zwischen durch Schulung entwickelten MitarbeiterInnen und sich nicht mitentwickelnden Organisationen zu Demotivation, Frustration und Burn-Out, sofern die MitarbeiterInnen nicht vorher die Organisation verlassen. Je besser, qualitativ hochwertiger und lerneffektiver die Schulung hier war, desto gefährlicher sind die Konsequenzen für MitarbeiterInnen und Organisation. Hochmotivierte veränderungsbereite MitarbeiterInnen prallen dann ungebremst an die gläsernen aber rigiden Mauern der Organisation, die diese Mauern sogar eher verstärken wird, weil sie sich von so viel uneinschätzbarer Veränderungsenergie bedroht fühlt.

Für eine Organisation werden nur jene Kommunikationen von MitarbeiterInnen oder Führungskräften relevant, welche sie nach ihren eigenen Wahrnehmungsmustern als entscheidungsrelevant (an)erkennt (Wolf & Hilse 2009, S.129). Wenn hier die Differenz zwischen den durch Training veränderten Kommunikationen der Individuen und den etablierten Wahrnehmungsmustern der Organisation zu groß oder zu unaufweichlich ist, dann ist das neue Wissen in der Organisation nicht anschlussfähig. Die Organisation lernt ja nicht über Bewusstsein, sondern über die Veränderung ihrer Kommunikations- und Handlungsstrukturen. Nur wenn die Organisation in ihren Kommunikations- und Entscheidungsstrukturen für das neu erlernte Managementverhalten anschlussfähig ist kann dieses auch integriert werden.

An der Schnittstelle von Personal- und Organisationsentwicklung stellt sich daher aus einer Perspektive von nachhaltigem Lernen und nachhaltiger Entwicklung folgende Leitfrage: Welche Vorkehrungen können Organisationen treffen, um das Lernen von Personen zu pädisponieren und zu verankern? Diese Frage werden wir im nächsten Blog aufgreifen.