November 2013

Teamentwicklung

von Kurt Mayer (Kommentare: 0)

Von Markus Kaiser, Baden/ Zürich

Manche Berater führen auf ihren Angebotslisten das Produkt «Teamentwicklung» – ich gehörte auch dazu. Und manchmal begegne ich Mitarbeitenden aus Organisationen, die mir erzählen, dass bei ihnen nun eine Teamentwicklung gemacht wird.  –  Doch halt! Geht so etwas überhaupt: Teamentwicklung verordnet, an einem Tag X, von aussen gemacht?

Ein Team, eine Zusammenarbeitsgemeinschaft, ist für mich ein lebendiger Organismus, bestehend aus einer bestimmten Anzahl Individuen die zueinander kommunizierend in Beziehung stehen. Diese Beziehungen sind für die Betroffenen erlebbar, sie sind beobachtbar und sie sind beschreibbar. Zudem nehmen die Individuen in diesem Gefüge unterschiedliche Rollen, charakteristische Bündel von Verhaltensmustern, ein. Ein solcher Organismus Team ist in laufender Veränderung und zwar in Reaktion auf innere oder äussere Veränderungs-Impulse.

Wer steuert die Teamentwicklung?

So macht mich stutzig, wenn eben zu einem bestimmten Zeitpunkt dann Teamentwicklung gemacht wird. Doch sehr wohl bin ich der Meinung, dass die Zusammenarbeit unter Individuen gestaltbar ist, mehr noch: gestaltet werden muss. Diese Arbeit liegt vor allem in der Verantwortung der zuständigen Führungsperson, doch auch in der aller Teammitglieder im Sinne von Mitverantwortung  und Selbststeuerung.

Primär ist es Aufgabe einer Führungsperson, dass sie ihr Team so stimuliert und steuert, so dass es sich in die Richtung verändert, die für eine funktionale Aufgabenerfüllung und für die beteiligten Personen passend ist.

Wie tun?

Was kann ein Team stimulieren, sich zu entwickeln? Konkret scheint es mir angebracht, dass an Teambesprechungen neben den operativen Themen auch Fragen der Zusammenarbeit besprochen werden. Es soll über die Zusammenarbeit reflektiert werden und gemeinsam darüber nachgedacht werden, was getan werden kann, um diese weiter zu verbessern – das schärft das Bewusstsein für die Zusammenarbeit und involviert alle als Mitverantwortliche für dieses «Produkt».

Aber auch Feedback zu einzelnen Mitarbeitenden bezüglich ihrer Team-Performance kann eine nützliche Intervention durch eine Führungskraft sein.

Eine weiterer Ansatz zur Teamentwicklung kann das explizite deklarieren oder erarbeiten von Zusammenarbeitsregeln sein; der Art und Weise, wie in diesem Team miteinander umgegangen werden soll. Wie beispielsweise mit Fehlern umgegangen wird, wie Entscheide zustande kommen, wie mit gegenseitiger Konkurrenz umgegangen wird. – Allerdings müssen solche Regeln, um nicht zur Makulatur zu verkommen, periodisch dahingehend überprüft werden, inwieweit sie noch sinnvoll sind und wie weit sie eingehalten werden.

Weiter kann der Teamentwicklung die Wahl bestimmter Settings dienlich sein: Wer leitet die Teambesprechung (das muss nicht immer der verantwortliche Vorgesetzte sein), wann im Wochenverlauf bzw. wann im Laufe des Tages finden diese statt (am Morgenfrüh, oder gegen Arbeitsschluss, mit einem Zeitbudget, das gar keine Diskussionen aufkommen lässt oder mit einem, das Raum lässt für Gespräche), oder wer organisiert den Jahresschluss-Anlass – in welchem Rahmen findet ein solcher statt etc.

Berater?

Berater können aus meiner Sicht zur Teamentwicklung nur Impulse geben. Das kann in Form eines Coachings zu Fragen der Teamentwicklung für die verantwortliche Führungskraft sein. Oder es kann durch das Moderieren von Team-Workshops erfolgen, deren Inhalt beispielsweise eine Standortbestimmung bezüglich der Zusammenarbeit untereinander beinhalten. Ein solcher Anlass kann von der verantwortlichen Führungskraft, die ja selber Teil des Organismus ist, schwerlich selber moderiert werden.

Also liebe Führungskräfte: pflegen Sie Ihre Teams, die Zusammenarbeitskultur, aktiv durch institutionalisierte Reflexionen und mit steuernden Impulsen. Holen Sie sich dazu allenfalls bei einer Beraterin, einem Beratern Unterstützung, doch delegieren Sie diesen Prozess nicht nach aussen.