Juni 2013

Wovon Führungskräfte ausgehen können, wenn Sie mit Organisationen zu tun haben

von Kurt Mayer (Kommentare: 0)

Leadership im Umbruch (3)

Ich habe im letzten Beitrag das Modell der trivialen Maschine näher dargestellt, vor dem Hintergrund dass dieses Modell hochrelevant dafür ist, wie wir Organisationen und Führung verstehen und wie Führung in vielen Organisationen wahrgenommen und gelebt wird. Dieses Modell prägt immer noch unser Verständnis von Organisationen und damit unser Verständnis von Führung. Mit der Konsequenz – darauf bin ich im Blogbeitrag 3 schon eingegangen – dass Führungskräfte im komplex-dynamischen Wirtschaftsumfeld heute meist enorm unter Druck stehen.

Sie haben Schwierigkeiten, ihre Rollen zu finden, ihr Handeln schwankt zwischen extremen Polen von heldenhaften Machbarkeitsphantasien einerseits und Ohnmachtsgefühlen andererseits hin- und her, letztlich wird der Fokus auf das eigene Überleben gelegt, die Verantwortung gegenüber den MitarbeiterInnen und gegenüber der Organisation kann nicht mehr ausreichend wahrgenommen werden. Entlastung könnten Potenziale der Selbstorganisation und Selbstentfaltung bringen, doch diese werden nicht ausreichend entfaltet, weil sie im Rahmen des vorherrschenden Organisationsverständnisses gar nicht wirklich gesehen werden.

Führung braucht heute eine zeitgemäße theoretische Basis, adäquate mentale Modelle und ein Mindset, welches den durch zunehmende Komplexität, Unsicherheit und Dynamik gestiegenen Anforderungen an Führung gerecht wird. Dieses neue Mindset muss auf zwei Ebenen entwickelt werden:       
a) auf Ebene des Gegenstandes, auf den sich Führung bezieht, d.h. Führung braucht einen neuen Begriff, eine neue Theorie der Organisation.       
b) auf Ebene der Form, wie geführt wird bzw. wie Wirksamkeit erzielt werden soll, d.h. es braucht eine neue Theorie der Intervention.

In diesem Beitrag möchte in damit beginnen, auf der Ebene der Theorie der Organisation erste grundlegende theoretische Elemente zu entwickeln. Im Laufe der nächsten Monate werde ich dann versuchen, hier immer wieder zu erweitern, zu verfeinern und vielleicht auch Teile wieder zu verwerfen, neu einzuführen etc.

Eine systemische Perspektive auf Organisationen

Aus der Perspektive einer offenen Systemtheorie sind Organisationen zunächst aufgabengetriebene soziale und wissensbasierte Systeme, die sich über Kommunikationen und Entscheidungen reproduzieren (vgl. zB. Willke 1998[1]; Wimmer 2009; Meissner/ Wolf/ Wimmer 2009; Schumacher 2013). Wesentlich an dieser Definition sind folgende Aspekte:

aufgabengetrieben:
Organisationen konstituieren sich um gewisse Aufgaben herum. Sie greifen gesellschaftliche Themen auf und organisieren um diese ungelösten/ unbearbeiteten Themen -- quasi als eine Art von Antwort auf das ungelöste -- Thema Bearbeitungsprozesse als deren Ergebnis sie Kunden mit Gütern und Dienstleistungen versorgen.

sozial:
Die soziale Verfasstheit von Organisationen verweist darauf, dass gelingende Beziehungen zwischen den AkteurInnen, ein gelingende Bearbeitung und Nutzung von Emotionen und eine gelingende Kommunikation zentrale Erfolgsfaktoren für ein nachhaltiges Überleben der Organisation sind. Erfolgreiche Organisationen nutzen und mobilisieren die Energie, die bei Menschen auf der Beziehungsebene vorhanden ist und treiben damit die Bearbeitung ihrer Aufgaben voran.

wissensbasiert: 
In Organisationen korreliert das Wissen von Personen mit dem in die Operationsweise der sozialen Systeme eingelassenen Wissen. Organisationen benötigen damit immer zwei Arten von Wissen, um den sich ständig verändernden Anforderungen der Umwelten gerecht zu werden: Das Wissen als Kompetenz und Know-How der MitarbeiterInnen und das kollektive Wissen der Organisation (vgl. insbesondere Willke 1998).

System:
Durch die Einführung des Systembegriffs wird deutlich, dass Organisationen sich an ihren eigenen Systemrationalitäten orientieren. Sie erzeugen sich dabei durch eigene Operationen selbst, erst die permanente Fortsetzung dieser Operationen garantiert ihre Zukunft. Dabei ist zu beachten, dass eine Organisation meist auch ein komplexes Netzwerk interner und externer Subsysteme darstellt, die jeweils wiederum ihrer eigenen Logik folgen. Denn Leistungssteigerung in Organisationen erfolgt ganz wesentlich über den Hebel der funktionalen Differenzierung, d.h. es werden eigenständige Bereiche etabliert, die jeweils ein unterschiedliches Set an  Aufgabenstellungen bearbeiten (zB: Marketing, F&E, QM). Indem sich diese Teilbereiche dann mit ihrer ganzen Kraft und Kompetenz ihrer Aufgabe widmen generieren sie notwendigerweise auch Engführungen auf ihre eigenen Interessen. Es entstehen Partikularinteressen, die einander im Kampf und Ressourcen und Aufmerksamkeit widersprechen.

Organisationen erzeugen und reproduzieren sich als Organisationen, indem sie als System und in ihren Teilsystemen nach systeminternen Vorgaben (Selektionskriterien) Kommunikationen und Entscheidungen an Kommunikationen/ Entscheidungen anschließen. Dieser Reproduktionsprozess orientiert sich gleichsam an seiner eigenen historisch generierten „Melodie“. Diese bemerkenswerte Fähigkeit eines Systems, die Elemente, aus denen besteht, immer wieder selbst zu produzieren und zu reproduzieren, also in diesem Prozess immer wieder gleichermaßen Poduzent wie auch Produkt zu sein, wird als Autopoiesis bezeichnet (vgl. Varela et. al 1974)

Kommunikationen:
Ein systemtheoretisches Verständnis fasst das Phänomen der Organisation als soziales System, das aus Kommunikationen (und eben nicht aus Gebäuden, Maschinen, MitarbeiterInnen oder auch Beziehungen) besteht. Kommunikationen sind jene Elemente/ Mechanismen, welche die Vielzahl der Akteure so koppeln, dass ein koordiniertes Handlungssystem entsteht. Die Funktion von Kommunikation liegt somit in der Koordination von Akteuren mit ihren Aktionen und nicht etwa einfach im Transport von Nachrichten (Simon 2009, S.49f.) Die Interaktion/ Kopplung ist nicht auf Interaktion unter Anwesenden beschränkt. Erst durch die Interaktionen zwischen Anwesenden und Abwesenden wird es möglich, die Handlungen von vielen 100en Menschen und mehr zu koordinieren.

Entscheidungen:
Entscheidungen stellen in dieser Hinsicht lediglich einen Spezialfall der Kommunikation dar, in gewissem Sinn ihre basale Form (Willke 2013, S.63). Ihre Organisationsfunktion darin besteht, dass über sie Komplexität reduziert und diese damit handhabbar gemacht werden kann. Durch Entscheidungen verwandeln Organisationen Ungewissheit in Gewissheit. Organisationen überleben, indem sie Entscheidung an Entscheidung knüpfen, also über Entscheidungen und nicht mittels Wissens über die Zukunft! (Schumacher 2013, S.168) Dadurch erst entsteht Stabilität, als Errungenschaft, die täglich neu hergestellt werden muss.

Eine derartige Perspektive auf Organisationen verweist darauf, wie voraussetzungsreich und prekär die nachhaltige Entwicklung von Organisationen ist. Organisationen weisen keine naturgegebene Stabilität auf, im Gegenteil: Bei genauerem Hinsehen werden jede Menge für den Zusammenhalt der Organisation zentrifugal wirkender Eigendynamiken, Eigenlogiken und Widersprüche deutlich, die es zunächst einmal eher unwahrscheinlich machen, dass der Prozess des Organisierens überhaupt erfolgreich sein kann. Mit den Worten Karl Weicks:

"Wir bevorzugen eine Auffassung von Organisation, die davon ausgeht, dass Organisationen andauernd auseinanderfallen und deshalb beständig neu aufgebaut werden müssen.        
Prozesse müssen permanent neu verwirklicht werden.
Administratoren wissen das, Organisationsforscher müssen ständig daran erinnert werden.“ (Karl Weick 1995, S.67)

Stabilisierung und Zusammenhalt von Organisationen müssen im Prozess des Organisierens erst hergestellt werden....

In diesem Verständnis von Organisationen stehen Diskontinuität und permanenter Zerfall im Fokus der Aufmerksamkeit. Organisation wird weniger als materielle oder strukturelle Substanz wahrgenommen, sondern vielmehr als Gesamtheit von Prozessen, die nur deswegen bestehend bleiben können, weil verantwortliche FunktionsträgerInnen sich darum kümmern, dass diese Prozesse immer wieder auf das Neue realisiert und fortgesetzt werden.

Das mag auf den ersten Blick irgendwie klar und unspektakulär anmuten. Tatsächlich ist die Bearbeitung all dieser Widersprüche an sich schon eine enorm herausfordernde und voraussetzungsvolle Angelegenheit. Sie ist das Kerngeschäft von Führung. Führungskräften muss es zunächst einmal gelingen, die Stabilität von Prozessen überhaupt herzustellen. Sie müssen dafür sorgen, „dass die vorgegebenen Ziele nicht in Vergessenheit geraten, haben Abweichungen von bewährten Routinen anzusprechen und auch dafür zu sorgen, dass die Sachebene der Aufgabenerfüllung nicht durch die Beziehungsebene gestört wird. Kurz: sie müssen dafür sorgen, dass sich nichts ändert.“ (Bauer 2011, S.36)

Führung muss für notwendige Planung, Berechenbarkeit, Leistungsfähigkeit und damit Sicherheit sorgen. Nur durch die permanente Versorgung mit Führungsinterventionen können die Teilsysteme davon abgehalten werden, dass sie „(...) sich vom Ziel entfernen, was Neues ausprobieren, Unfug treibe, oder was auch sonst immer tun, jedenfalls nicht starr bleiben.“ (ebenda) Die Organisation braucht die Stabilisierung von erforderlichen Rahmenbedingungen, Regeln und Strukturen, um das Alltagsgeschäft erledigen zu können und den Zusammenhalt der Organisation zu gewährleisten.

....wie auch Irritation, Dynamik und Veränderung

Angesichts sich dynamisch verändernder Umwelten, Kunden und Märkte (Stichworte: „Speed of Change“, Wandel ist die Konstante) besteht für Organisationen andererseits die Notwendigkeit, möglichst frühzeitig Veränderungsprozesse einzuleiten und neue Strukturen zu implementieren bzw. existierende Abläufe und Prozesse weiter zu entwickeln. Organisationen müssen also – parallel zu Prozessen der Routinisierung, Stabilisierung und Normierung – auch Prozesse bereitstellen, die Veränderung, Dynamik, kalkulierte Unsicherheit und Irritation auslösen und damit das System mit jener Spannung versorgen, die es zur nachhaltigen und zukunftsfähigen Erfüllung seiner Aufgaben benötigt. 
In Zeiten rasanten Wandels und komplex-chaotischer Umwelten steht dabei die „Organizational Capability“ im Vordergrund in organisatorischen Alternativen und neuen Organisationsdesigns zu denken und – innerhalb des Unternehmens, aber insbesondere auch im Umgang mit KundInnen, KooperationspartnerInnen und anderen relevanten Stakeholdern – phantasievolle organisatorische Strukturen zu entwickeln.

Ein neues Leadership-Mindset: Erste Schlussfolgerungen

Ein verändertes Umfeld (Stichwort: VUKA); Volatilität, Unsicherheit, Komplexität, Ambiguität)[2] stellt heute veränderte Anforderungen an Organisationen. Das im Rahmen der offenen Systemtheorie entwickelte konzeptionelle Verständnis von Organisationen knüpft an diesen Anforderungen an und beschreibt Organisationen als aufgabengetriebene, soziale, wissensbasierte Systeme die sich über Kommunikationen und Entscheidungen quasi autopoietisch reproduzieren.

Ein solches Organisationsverständnis kann heute auch für PraktikerInnen – also insbesondere Führungskräfte und BeraterInnen – einen hilfreichen Rahmen zur Gestaltung des eigenen Führungshandelns bieten. Folgende Punkte stehen dabei im Fokus:

In ihrer sozialen Verfasstheit verweisen Organisationen auf die Relevanz von gelingender Beziehungsgestaltung und auf den Erfolgsfaktor Kommunikation. Emotionen, ihre Bearbeitung, sowie Motivation und Energie der Mitarbeitenden geraten in den Blick und bilden ein zentrales Feld der Führungsintervention.

Der Aspekt der wissensbasiertheit öffnet den Blick für die Koppelung des Wissens von Personen mit dem in die Operationsweisen, Abläufe und Prozesse der Organisationen eingewobenen Wissen.

Der Systembegriff führt deutlich vor Augen, dass Organisationen aus einem mehr oder weniger komplexen Netzwerk interner und externer Subsysteme bestehen, die jeweils ihrer eigenen Logik und Operationsweise folgen und damit Engführungen und Partikularinteressen befördern. 
Mit dem im Systembegriff mitangelegten Konzept der Autopoiesis werden orgsanisationskonstituierende Mechanismen der Selbstorganisation sichtbar und begreifbar: Als Fähigkeit eines Systems, die Elemente aus denen es besteht immer wieder selbst zu produzieren.          
Lineares Führungshandeln im Sinne des Modells der trivialen Maschine muss daher notwendigerweise immer an die Grenzen der Selbstorganisation autopoietischer Subsysteme stoßen und dort scheitern. Oder aber -- im noch gravierenderen Fall – kann damit die Selbstorganisationsfähigkeit von (Sub-)Systemen (und somit auch ein relevantes Potenzial für die Organisation) zerstört werden.

Indem die Perspektive auf die Reproduktion von (Teil-)Systemen durch Kommunikationen gerichtet wird gerät in den Blick, ob und wie AkteurInnen und ihre Aktionen gekoppelt sind. Denn erst durch eine adäquate Koppelung von AkteurInnen und Aktionen kann ein koordiniertes Handlungssystem entstehen. Diese Koppelungen zu beobachten und bei Bedarf (wieder) herzustellen ist daher eine kritische Führungsaufgabe, die es permanent im Blick zu behalten gilt.

Organisationen können nur überleben indem sie als basale Form von Kommunikation Entscheidung an Entscheidung knüpfen, dadurch Unsicherheit in Gewissheit verwandeln und Komplexität dabei reduzieren. Aus der Perspektive von Führung weist dieser Fokus insbesondere auf Fragen der Entscheidungsvorbereitung, des Treffens von Entscheidungen und ihrer Umsetzung hin.

Die Prozesshaftigkeit, die diesem Verständnis von Organisation, quasi konstitutiv eingeschrieben ist weist darauf hin, dass sowohl Stabilität als auch Veränderung in Organisationen durch adäquate Prozesse erst hergestellt werden müssen. Aus beiden Ebenen braucht es passende Führungsarbeit und Interventionen, diese können parallel und gleichzeitig laufen und fordern die Führungskraft gerade in Form ihrer Paradoxie heraus.

 

[1] Die gesamte in diesem Beitrag im Text angeführte Literatur findet sich im für diesen Blog zentralen Literaturverzeichnis.

[2] siehe dazu auch BLOG 4