Januar 2014

Neuroleadership - oder was Führung von Hirnforschung und Neurobiologie lernen kann

von Kurt Mayer (Kommentare: 0)

Leadership im Umbruch (7)

„Die Wirkung von ´Führung´ ist heute in einem solchen Ausmaß zustimmungsabhängig geworden, dass ein individueller Wille einer hierarchisch auch noch so hoch angesiedelten Person letztlich hilflos aussieht. Ein traditionelles Verständnis von Steuerung erscheint heute als ein nahezu infantil anmutendes, antiquiertes ´Wunscherfüllungsparadigma´ von dem sich viele Führungskräfte zumindest in ihren verbalen Deklarationen schon verabschiedet haben.“ (Krainz 1994, S.207)

Interessant ist, dass es mittlerweile schon fast 20 Jahre her ist, dass diese Anforderung an Veränderung von Führung von Ewald Krainz formuliert wurde. Doch was hat sich seither getan?

Führungsverhalten noch immer im Schatten der Hierarchie....

Ich stelle in Organisationen zunehmend folgende Diskrepanz fest: Einerseits gibt es weithin ein Bewusstsein dafür, dass klassische Hierarchien der Vergangenheit angehören. Zu rasch ändern sich Märkte, Technologien  und KundInnenbedürfnisse, zu unerwartet treten externe Krisen ein. Die geforderte Anpassung und Veränderung, der Umgang mit den Anforderungen von volatilen, komplexen und turbulenten Umwelten kann im Rahmen hierarchischer Steuerung nicht bewältigt werden. Fast in allen Organisationen im Profit und im Non-Profit Bereich gibt es daher den Ruf nach neuen Organisationsformen, flacheren Hierarchien, lateralen Beziehungen, horizontalen Wertschöpfungsketten, netzwerkförmigen Strukturen, Projektorganisation, Matrixformen etc. Und auch dementsprechende Versuche solche neuen Organisationsformen einzuführen.

Andererseits bleibt das Führungsverhalten all zu oft dennoch ein unverändert hierarchisches. Gerade Führungskräfte des mittleren Managements die zu mir zum Coaching kommen berichten, daß ihre Abteilungsleiter, Vorstände oder Geschäftsführer oft primär mit Anweisung, Kontrolle agieren. Es wird von der übergeordneten Ebene in den Verantwortungsbereich des mittleren Managements hineinregiert, und das noch dazu oft unberechenbar und willkürlich. Da wird versucht, Schwächen mit Sanktionen auszumerzen, es wird Druck ausgeübt und bewußt überfordert, also „ausgequetscht“. Gleichzeitig zeigt sich aber auch, dass die betroffenen Manager, dann selbst auch kaum anders agieren, wenn es darum geht, ihr eigenes Team zu führen.

...mit negativen Konsequenzen für Organisationen

Für die Organisationen hat diese Diskrepanz ziemlich schädliche Folgen, die sich unmittelbar in mangelnder Motivation, innerer Emigration der betroffenen Führungskräfte und ihrer MitarbeiterInnen oder im schlimmsten Fall im Burn-Out zeigen. Die neuen Organisationformen erfordern angesichts der komplexen Verhältnisse zu Recht Selbststeuerung und Selbstorganisation. Wenn es Führung hier nicht gelingt Selbstorganisation und Selbstverantwortung zu entwickeln und zu aktivieren, also wirklich zum Leben zu bringen, dann wird auch jede innovative Organisationsveränderung mittel- und langfristig wirkungslos bleiben. Das ist letztendlich nichts anderes, als wenn ein Herzchirurg in einer topmodernen auf Laser-, Argon- und Ultraschalltechnologie ausgerichteten Klinik die Herz-OP nicht minimalinvasiv durchführen würde, sondern mit dem Wissensstand der 1970er Jahre.

Neuerdings nimmt sich die Hirnforschung des Führungsthemas an, Neuroleadership scheint zum neuen Hoffnungsschimmer am Horizont der Führungsentwicklung zu werden. Und tatsächlich gibt es aus diesem Bereich einige bemerkenswerte Erkenntnisse, welche Führung vor neue Herausforderungen jenseits hierarchisch geprägter Steuerungsoptionen stellen.

„The brain runs on fun“ – Begeisterung als Voraussetzung von Lernen, Kreativität und Innovation[1]

Von Hirnforschern und Neurobiologen wurde das Gehirn bis zum Ende des letzten Jahrhunderts im Rahmen eines linearen und hierarchischen Steuerungsmodells als Schaltzentrale und Maschine[2] begriffen, das in der Kindheit und Jugend entwickelt wird, dann als ´ausgereiftes´ Hirn im Erwachsenenalter benutzt wird und dessen Zellen und Verschaltungen mit zunehmendem Lebensalter langsam absterben.     
Nun sind es aber gerade Erkenntnisse und Befunde aus der Gehirnforschung, die sowohl das traditionelle an der Maschinenmetapher angelehnte Bild des Gehirns, als auch den traditionellen Lern- und Entwicklungsapproach als nicht mehr zeitgemäß erscheinen lassen.

Denn aus der Sicht der Gehirnforschung ist mittlerweile klar, dass das Gehirn zeitlebens formbar und damit auch entwicklungsfähig ist, und zwar so „wie man es eben mit Begeisterung benutzt“, d.h. das menschliche Gehirn passt seine innere Organisation und Struktur an die Art seiner Benutzung an. Begeisterung spielt dabei eine Schlüsselrolle, denn „The brain needs emotional activation in order to emit neuroplastic transmitters which are fertilizers for the brain: excitement and activement. They are never released if you learn a telephone book.“ (Hüther 2010) Diese ´Fertilizer´ wiederum sind die Basis für Hochleistungen des Gehirns und die Voraussetzung für neue Ideen, Kreativität und Innovation. Sie werden beispielsweise bei einem die Welt entdeckenden dreijährigen Kind im Schnitt zwischen 50 und 100 Mal am Tag ausgeschüttet, während sie bei einem 60jährigen Erwachsenen nur noch zwei Mal am Tag freigesetzt werden.

Aus der Perspektive der Hirnforschung sind Lernen und Entwicklung sind demnach vor allem Prozesse emotionaler Aktivierung, Aktivitäten die an einer Begeisterung und einer Sehnsucht anknüpfen.      
Diese Sehnsucht wiederum ist in zwei Grundbedürfnisse eingewoben, die für jeden Menschen existenziell sind: a) das Bedürfnis nach Bindung zu einer Gemeinschaft, nach Zugehörigkeit und integriert sein und b) das Bedürfnis nach Wachstum und Entwicklung à Herausforderung und Gelingen.

In Unternehmen/ Organisationen wird diese Begeisterung und Sehnsucht oft durch zwei mächtige Feinde blockiert: Druck und Routinen bzw. Erfolg. Führungskräfte können aber im Rahmen eines Supportive Leadership durch ermutigen, einladen und inspirieren eine entscheidende Rolle spielen, um diese Begeisterung zu wecken.

Feinde der Begeisterung: Druck

Im Gegensatz dazu führt Druck – äußerer wie innerer, durch eigene starke Bedürfnisse erzeugter, Druck – zu einem Rückgriff auf alte, vorgefertigte Bahnen und bewährte Denk- und Handlungsmuster. Das kann in Krisensituationen sinnvoll sein, denn damit können bekannte Probleme sehr effizient gelöst werden. „Weniger gut ist allerdings, dass es unter solchen Bedingungen kaum gelingt, neue Verknüpfungen herzustellen, also kreative und innovative Lösungen zu finden.“ (Kuhl & Hüther, 2007).         
Bisweilen und abhängig vom Ausmaß des Drucks geht dieser Rückfall auf bewährte Strategien so weit, daß auch Reaktionen aktiviert werden, die schon während der frühen Kindheit gebahnt worden sind. Das Verhalten wird dann einfacher, determinierter und damit auch unfreier. Die Psychologie spricht von Regression. Wenn es besonders eng wird kommt es mitunter zum Rückfall in archaische Notfallreaktionen. „Die sind im Hirnstamm (…) angelegt und führen, wenn sie aktiviert werden, zu Angriff oder Verteidigung, zu panischer Flucht, und zuletzt – wenn gar nichts mehr geht – zu ohnmächtiger Erstarrung (Hüther 2004).“ (ebda)

Die Wiederherstellung von komplexeren verhaltenssteuernden Mustern und der Ermöglichung von subtileren und fragileren und damit auch freieren, also weniger vorherbestimmten Beziehungsmustern – die heute zur Orientierung und zum Handeln in einer komplexer gewordenen Lebenswelt mit komplizierten zwischenmenschlichen Beziehungen dringend erforderlich sind – erfordert ein Absenken des Drucks.

Kreativität wird erst dort möglich, wo es gelingt „völlig ohne Druck und mit absoluter Leichtigkeit“ ein Stück weit über dem Niveau der „bisher erworbenen Lebensbewältigungsstrategien eines Menschen (…)hinaus zu schweben.“ (ebda.)

Erst dann kann man fast spielerisch, wie im Traum, Ideen frei entwickeln und unterschiedlichste Gedanken und Vorstellungen miteinander in ungewohnter, aber sehr kreativer Weise zu etwas Neuem, noch nie Gedachtem verknüpfen.

Feinde der Begeisterung: Erfolg und Routine

Ein zweiter Erzfeind von Lernen und Entwicklung besteht in Erfolg und Routine. Wer immer wieder auf die gleiche Weise denkt, fühlt und handelt, strukturiert sein Gehirn so, daß er/ sie irgendwann nicht mehr denken, fühlen und handeln kann. Routinisiertes Handeln führt zu Verengung und Verarmung. Insofern kann auch Erfolg die Ursache für Verengung und Niedergang sein. Je länger man mit bestimmten Denk- und Verhaltensmustern Erfolg hat, desto mehr reduzieren sich komplexe Verschaltungen im Gehirn zu robusten eindimensionalen Nervenbahnen (´Autobahnen des Gehirns´) und verhindern geradezu das Aufkommen von Begeisterung und damit auch von neuen Ideen oder Handlungsalternativen.     
Aus dem gleichen Grund führt auch der Hang zum Perfektionismus zu einer Unterforderung und Unternutzung der Lern- und Entwicklungspotentiale. „The better something works, the less excited you are.“ Gerade im Zusammenhang mit Erfolg und Perfektionismus spielt daher auch die Fähigkeit zum Entlernen eine besondere Rolle.

Supportive Leadership:  Führen durch ´Einladen´, ´Ermutigen´ und ´Inspirieren´

Führungskräfte und ManagerInnen können in der Bildung der eingangs beschriebenen Begeisterung dann eine entscheidende Rolle speilen, wenn es ihnen gelingt im Rahmen eines „Supportive Leadership“ durch ´Einladen´, ´Ermutigen´ und ´Inspirieren´ solche Aktivitäten und Erfahrungen zu organisieren bzw. zu unterstützen, die von den MitarbeiterInnen als bedeutungsvoll und sinnhaft erlebt werden[3]. Dabei geht es beipielsweise darum:

  • Neue Herausforderungen zu schaffen. Dadurch werden Routinen gebrochen und Gewöhnungseffekten des Gehirns vermieden. Ein Mittel dafür ist die Job Rotation.
  • Wissen im Unternehmen zu vernetzen. Wenn MitarbeiterInnen zB. in abteilungsübergreifenden Teams oder in Großgruppensettings die Möglichkeit haben sich auszutauschen werden damit auch andere Perspektiven und Wahrnehmungen ermöglicht und gleichzeitig entfernte neuronale Netzwerke im Gehirn aktiviert.
  • Eine positive Fehlerkultur zu schaffen. Wenn Fehler bestraft werden, löst das Angst aus. Es kommt zur oben beschriebenen Aktivierung von archaischen Notfallsprogrammen im Gehirn: Angriff, Flucht und Erstarrung sind die Folge. Führungskräfte sollten daher dafür sorgen, dass MitarbeiterInnen möglichst keine Versagensängste spüren.
  • positives Feedback, Lob und Hilfestellung zu geben. Dadurch werden positive Erfahrungen mit entsprechenden Emotionen verknüpft und verschiedene Netzwerke gleichzeitig aktiviert und gekoppelt. Das verstärkt Zugehörigkeitsgefühl wie Leistungsbereitschaft.

Lernen, Entwicklung, Kreativität und damit auch Innovation beruhen in dieser Perspektive auf einem Prozess der auch mit Herausforderung und Anstrengung verbunden ist. Allerdings ganz explizit auf Basis einer positiven, als sinnhaft und bedeutungsvoll erlebten, Motivation und getragen von einer auf Vertrauen – in die Erfüllung der eigenen Grundbedürfnisse – basierenden Grundstimmung. Diese Kontexte von Sinn, Motivation und Vertrauen mit herzustellen, wird im Rahmen des supportive Leadership zum Kerngeschäft von Führung und ihrer Interventionen.

Solche auf Einladung, Ermutigung und Inspiration beruhenden Interventionen sind allerdings eine herausfordernde Angelegenheit und setzen wiederum Führungskräfte voraus, die ihrerseits besondere Fähigkeiten im Bereich der emotionalen und sozialen Intelligenz erworben haben und in der Lage sind, authentisch – über kurzfristige Profit- und Effizienzziele hinaus -- nachhaltig zu handeln. Erforderlich dafür ist ein entwickeltes „Selbst“.

Selbstführung -- Führungskräfte mit einem entwickelten Selbst

Um als Führungskraft supportive Leadership leben und umsetzen zu können, bedarf es der Entwicklung und Aktivierung eines Systems der Selbststeuerung, das von Kuhl & Hüther (2007) als „das Selbst“  bezeichnet wird und das die anderen 3 bekannteren Formen der Selbststeuerung ergänzen und entlasten kann. Dir Formen der Selbststeuerung stellen sich nach Kuhl & Hüther (2007) daher folgendermaßen dar:

  • Routinen/ Gewohnheiten (eher von Außen vorgegeben)
  • Anreiz durch ganz bestimmte Objekte (eher von Außen vorgegeben)
  • Kontrolle durch das auf einzelne Zwecke fokussierende, planende Ich
  • Das Selbst als System, „das einen Überblick über eine große Zahl von Lebenserfahrungen simultan zur Verfügung stellt („Selbstmodell“), so dass die „selbst-bestimmte“ Handlungsbahnung eine große Zahl von Bedürfnissen, Gefühlen, Werten (eigenen und fremden), Handlungsmöglichkeiten, antizipierten Folgen usw. berücksichtigt.“ (Kuhl & Hüther, 2007).

Das analytische Bewusstsein, das sich ja immer nur einzelne Dinge bewusst machen kann, könnte es nicht leisten, so viele entscheidungsrelevante Gesichtspunkte gleichzeitig zu berücksichtigen. Das Selbst liefert nicht nur kognitive („erkennende“) Leistungen. Es ist, auch direkt mit Körperwahrnehmungen und Emotionen vernetzt. Dadurch werden Informationen, wie es um die die Bilanz der Befriedigung der eigenen Bedürfnisse aussieht, zugänglich und einbezogen.

„Da ein gut entwickeltes Selbst einen unbewussten Überblick über alle relevanten Lebenserfahrungen und alle eigenen und fremden Bedürfnisse und Werte bereitstellt, ist es immer dann besonders wichtig, wenn es um komplexe Entscheidungen geht. Ein umsichtiger Umgang mit komplexen Systemen, z. B. mit sich selbst, mit anderen Menschen und mit der Umwelt setzt demnach die optimale Entwicklung des Selbst voraus.“ (Kuhl & Hüther, im Erscheinen)

Das Selbst entwickelt sich durch ´in Beziehung treten´ in der Interaktion mit Bezugspersonen in der die beiden oben genannten menschlichen Grundbedürfnisse Berücksichtigung finden. Es bleibt aktiv solange die Person sich in einer liebevollen Beziehung verstanden fühlt (weil Verstehen der ganzen Person eine seiner Hauptfunktionen ist)“. (ebda).

Als Ergebnis des Lebens, Umsetzens und Gelingens von supportive Leadership in unseren Unternehmen und Organisationen könnte sich – folgt man Hüther -- sowohl auf organisationaler Ebene als auch auf gesellschaftlicher Ebene eine Kultur der Potentialentfaltung als neues Leadership-Mindset und Gegenbild zur rezenten Ressourcennutzungsgesellschaft entwickeln.



[1] Folgende Ausführungen beruhen weitgehend auf Hüther (2010, 2011) und Lenglachner & Hüther (2013)

[2] Wir finden also auch hier – analog zum lange währenden und noch immer wirksamen Bild von Organisationen (siehe Blogbeitrag 4) die Maschinenmetapher als Grundlage unserer Vorstellung von Wirkungszusammenhängen.

[3] Solche sozialen Erfahrungen beinhalten immer ein WAS und ein WIE werden im Präfrontallappen des Gehirns als Verknüpfungen abgespeichert, die wiederum mit anderen Erfahrungen kognitiv und emotional verknüpft sind und setzen sich zu den dort bereits eingelagerten – immer kognitiv und emotional belegten -- Mindsets in Beziehung und bestärken, irritieren oder verändern diese.